2015 年上半年，“業(yè)主利潤(rùn) 2.9 億元”“完 成上半年計(jì)劃 148%”，這一亮眼的成績(jī)單， 讓酒店管理公司在半年會(huì)上得到董事長(zhǎng)的表 揚(yáng)。這是莫大的鼓舞，更是鞭策。
民間有言稱，“錢是掙出來(lái)的，不是省出 來(lái)的”，萬(wàn)達(dá)酒店管理公司家大業(yè)大，錢要掙 也要省。針對(duì)自營(yíng)酒店業(yè)主利潤(rùn)率較低的難題， 我們從 2014 年下半年開(kāi)始 , 研討制訂出成本
管控方案，從 2015 年開(kāi)始實(shí)施，在人工成本、 能耗成本和營(yíng)運(yùn)成本三個(gè)方面加強(qiáng)管控，有 這“三駕馬車”的保駕護(hù)航，并增加相應(yīng)考 核機(jī)制，在省的同時(shí)也把錢掙了。
人工成本管控：精確調(diào)研 嚴(yán)格落實(shí)
為了降低人工成本占比，提高業(yè)主利潤(rùn) 率，我們相繼出臺(tái)人工成本管控措施，具體措施包括：分析與制定人工成本占比目標(biāo)、優(yōu) 化編制、優(yōu)化崗位配置、定崗定薪、優(yōu)化人工 成本建議、建立系統(tǒng)的監(jiān)督考核等等。
在對(duì)自營(yíng)酒店與同檔次、同規(guī)模的委管酒 店人工成本占比進(jìn)行了對(duì)比分析后，我們參照 委管酒店的開(kāi)業(yè)年限、收入規(guī)模制定出自營(yíng)酒 店人工成本占比目標(biāo)，后又針對(duì)品牌、城市類 別細(xì)分人工成本占比目標(biāo)。同時(shí)，為了有效降 低人工成本絕對(duì)值，制定出行而有效的管控措 施。根據(jù)酒店品牌、城市類別、出租率核定人 房比標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)酒店收入規(guī)模：合并崗位、一 人多崗靈活調(diào)整；根據(jù)單店收入規(guī)模、品牌標(biāo) 準(zhǔn)及城市級(jí)別，核定營(yíng)運(yùn)期管理崗位薪酬。另 一方面，公司從人工成本組成項(xiàng)目、細(xì)分級(jí)別 等多維度管控人工成本。
有了改革措施，監(jiān)督考核便是確保落實(shí)的 關(guān)鍵。酒管總部人力資源部每周四根據(jù)市場(chǎng)銷 售部收入預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)當(dāng)月及次月人工成本 是否達(dá)標(biāo)，針對(duì)預(yù)測(cè)未完成目標(biāo)的酒店重點(diǎn)督 辦；對(duì)于不達(dá)標(biāo)酒店，總部有系列整頓改正措 施：包括進(jìn)京述職、總部相關(guān)總監(jiān)駐場(chǎng)、更換 總經(jīng)理或部門負(fù)責(zé)人等。
經(jīng)過(guò)上半年自營(yíng)酒店嚴(yán)格執(zhí)行管控措 施，2015年上半年人工成本與預(yù)算相比節(jié) 約 4017 萬(wàn)元，人工成本占比與預(yù)算相比減少 6.5%，人工成本為業(yè)主利潤(rùn)貢獻(xiàn)額6889萬(wàn) 元。2015 年與 2014 年上半年 20 家自營(yíng)酒店 同期對(duì)比減少 3678 萬(wàn)元，人工成本占比減少 10.07%。
運(yùn)營(yíng)成本管控：成本收入 嚴(yán)格掛鉤
為有效地加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)成本管控，提高利潤(rùn)率， 酒管總部營(yíng)運(yùn)部相繼出臺(tái)了一系列營(yíng)運(yùn)費(fèi)用管 控指導(dǎo)原則，主要包括：酒店車輛使用費(fèi)用指 導(dǎo)原則、酒店鮮花和綠植成本費(fèi)用管控指導(dǎo)原 則、外墻清洗管控指導(dǎo)原則、外包勞務(wù)工費(fèi)用 指導(dǎo)原則等。
通過(guò)下發(fā)上述營(yíng)運(yùn)成本費(fèi)用管控指導(dǎo)原 則，酒店房務(wù)費(fèi)用控制效果顯著。其中，外包 勞務(wù)工費(fèi)用指導(dǎo)原則明確：酒店客房勞務(wù)外包 要以房間數(shù)量為計(jì)費(fèi)單位而不再采用按時(shí)間計(jì) 費(fèi)的方法，這樣做不但明顯提高了外包勞務(wù)的工作效率，更有效節(jié)省了外包費(fèi)用。
營(yíng)運(yùn)部經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)：酒店鮮花和綠植 由于酒店地理位置和所處區(qū)域的不同價(jià)格也 大不相同，但為了執(zhí)行酒店品牌標(biāo)準(zhǔn)，很多 酒店不得不投入相當(dāng)?shù)某杀静少?gòu)符合品牌標(biāo) 準(zhǔn)的鮮花和綠植，營(yíng)運(yùn)部根據(jù)這種情況，制 定了與酒店客房收入嚴(yán)格掛鉤的鮮花綠植的 費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，明確了鮮花和綠植費(fèi)用不得超過(guò)年 度客房總收入的 0.25% 加鮮花收入的 50%， 這種成本與收入嚴(yán)格掛鉤的費(fèi)用指導(dǎo)原則使 得酒店有了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)的更大可能。
能源費(fèi)用管控：管理節(jié)能 技術(shù)節(jié)能
能源費(fèi)用支出是酒店日常運(yùn)營(yíng)第三大成 本支出。公司領(lǐng)導(dǎo)十分重視，要求落實(shí)精細(xì) 化管理并支持創(chuàng)新，總部由技術(shù)支持部負(fù)責(zé)， 通過(guò)年初制定能耗預(yù)算、過(guò)程每月分析督導(dǎo)， 建立能源管理體系標(biāo)準(zhǔn)，不斷強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)檢查， 要求各酒店減少浪費(fèi)，提高能效。
通過(guò)這些措施，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)持有的各品牌 酒店2015年上半年能耗比2014年上半年同 比降低 5.8%，節(jié)約費(fèi)用 1184 萬(wàn)元。
萬(wàn)達(dá)酒店運(yùn)營(yíng)能效持續(xù)提高，管理的核 心有兩個(gè)，一是管理節(jié)能，一是技術(shù)節(jié)能。
在管理節(jié)能方面，萬(wàn)達(dá)酒店管理公司做 了大量管理創(chuàng)新，特別是參照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、結(jié) 合酒店行業(yè)用能特點(diǎn)編制并實(shí)施《萬(wàn)達(dá)酒店 能源管理體系標(biāo)準(zhǔn)》，有效指導(dǎo)酒店清晰節(jié) 能路線和明確管理要點(diǎn)。同時(shí)，建立了優(yōu)秀 節(jié)能案例庫(kù)，建立能耗控制限額，根據(jù)收入 規(guī)模確定逐年節(jié)能目標(biāo)、強(qiáng)化對(duì)地方酒店的 業(yè)務(wù)培訓(xùn)、指導(dǎo)與檢查等，通過(guò)管理創(chuàng)新和 精細(xì)化管理，有的放矢，管理提升了能效， 改進(jìn)了服務(wù)品質(zhì)。
在技術(shù)節(jié)能方面，主要強(qiáng)調(diào)不斷豐富綠 色酒店工程設(shè)計(jì)、完善工程設(shè)施建設(shè)與調(diào)試 水平，建立最佳用能操作手冊(cè)，提高機(jī)電設(shè) 備站房運(yùn)轉(zhuǎn)效率，提高運(yùn)營(yíng)操作理論與實(shí)踐 操作水平。重點(diǎn)支持節(jié)能光源更換、制冷站 智能群控系統(tǒng)改造、空氣源熱泵熱回收等技 術(shù)升級(jí)改造，主導(dǎo)開(kāi)發(fā)萬(wàn)達(dá)酒店工程管理軟 件和能源管理軟件。